Elkaar zien door de ogen van de ander

Door Ben Elsinga

Deze overdenking is onderdeel van de levenspuzzel.

BE7_2235

Ik spreek met jou.

Maar hoor je niet.

Mijn gedachten zitten te vol.

Je praat en ik dwaal af.

Waarom toch al die gedachten?

Herken je deze momenten?

Ik weet niet hoe ik moet reageren

Terwijl jij praat

denk ik al na over de reactie.

Ik kan niet wachten om te reageren.

Ik wacht niet op je boodschap.

Maar wals liever over jou heen.

Als ik mijn aandacht op jou focus

dan kan ik mij in jou verplaatsen.

Voel ik je positieve en negatieve emoties.

Kan ik beter aansluiten bij de draad

van het gesprek

en komt er verbinding

en luister jij hopelijk ook naar mij.

Elkaar zien door de ogen van de ander

Heerlijk om zo verbonden te zijn

en elkaar te helpen

via de eenvoudige boodschappen

van de natuur.

Met wie wil je een dergelijke

verbinding opbouwen?

 

Thema’s:

  • Empatisch luisteren
  • Een start maken om de verbinden met de ander
  • Belemmeringen van de eigen gedachten
  • De basis voor verbinding en vertrouwen leggen
  • Ontdekken wat je voor elkaar kunt betekenen

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel mijn gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

Advertenties

Macht versus kracht

Door Ben Elsinga

BE7_2367

Deze blog is geschreven voor Young Professionals (kracht) die willen werken vanuit hun passie en handvatten zoeken voor hun persoonlijke groei, ongeacht de specifieke organisatie en sector waarvoor zij zich inzetten. Ik doe dit aan de hand van drie groeistappen: jonge-, proactieve- en zelfsturende professional. Ook biedt deze blog hits en tips voor managers (macht) die hun Young Professionals willen transformeren tot gelukkige en loyale professionals. Hiermee transformeert de (traditionele) manager tot een bezielende empathicus.

In het kader van mijn auteurschap voor jonge professionals kom ik nog te vaak situaties tegen dat Young Professionals niet de begeleiding, ruimte, veiligheid en uitdaging krijgen die zij verdienen. Tijdens het recruitment-proces worden gouden bergen beloofd die in de dagelijkse praktijk hierna helaas niet worden waargemaakt. Beste werkgevers, let op. Young Professionals zijn intelligente en gevoelige wezens!

Op dit moment staat #MeToo volop in de belangstelling en worden taboes doorbroken. Met name het niet langer zwijgen in situaties van machtsmisbruik. Er zijn vele vormen van machtsmisbruik. Macht is het vermogen om het gedrag van anderen te sturen en/of de positie om een verandering teweeg te brengen. We naderen het grijze gebied indien macht wordt aangewend om iets gedaan te krijgen dat de ander helemaal niet ziet zitten. Meer concreet. Stel dat een manager een medewerker een opdracht geeft die de medewerker helemaal niet aan kan of helemaal niet ziet zitten.

Wordt de macht van de manager dan gebruikt of misbruikt. Ongetwijfeld zal het antwoord op deze vraag afhangen van de persoon waaraan je deze vraag stelt. Overigens kan macht ook hele positieve effecten hebben. Bijvoorbeeld een CEO die besluit dat een aanzienlijk budget zal worden besteed aan het zelfbewustzijn en de zelfredzaamheid van het personeel. Kracht is het vermogen om een prestatie te verrichten aangevuld met het vermogen om tegenslagen te overwinnen.

Net zo vaak weer opstaan als dat je valt, hier van leren en weer doorgaan op weg naar het voorgenomen doel. Juist door tegenslagen te overwinnen kun je groeien in je kracht. Kracht is wat mij betreft ook het tonen van je kwetsbaarheid, fouten durven toegeven en de verantwoordelijkheid nemen op basis van actief gedrag. Een hele mooie omslag van Macht naar Kracht wordt beschreven in het boek ‘Turn the ship around’ geschreven door David Marquet.

Het betreft hier een waar gebeurd verhaal over de commandant van een Amerikaanse kernonderzeeër die stapsgewijs zijn personeel zelf leerde na te denken in plaats van het blind opvolgen van bevelen van de commandant. Lees het brengen van het personeel naar een actieve houding in plaats van afwachtend en passief gedrag. Voor deze transformatie dient de manager wel te kunnen inschatten op welk niveau de medewerker functioneert.

Laten we als proef op de som eens uitgaan van het model met de zes basispatronen van jouw loopbaan waar ik eerder over heb gepresenteerd en geblogd. Per basispatroon geef ik voorbeelden van de Machten en Krachten die daar spelen. De drie groeistappen die ik voor mij zie zijn de jonge, de proactieve en de zelfsturende professional. De eerlijkheid gebied mij te zeggen dat slechts een kleine minderheid van de beroepsbevolking de stap naar proactief en zelfsturend heeft gezet, ook al gun ik iedereen deze stappen en ervaringen van harte!

De jonge professional Is een afgestudeerde persoon en bezig om zichzelf en de omgeving beter te leren kennen. Problemen waar jonge professionals doorgaans mee worstelen zijn, het kiezen van focus, want alles is leuk, problemen met nee zeggen, het vinden van de juiste balans tussen werk en privé. Het nemen van rust en op gezette tijden offline zijn in plaats van altijd online.

De basispatronen die hierbij horen zijn:

  1. Ik doe de dingen goed genoeg.

Macht De manager maakt afspraken met de medewerker wanneer producten worden opgeleverd en op basis van welke kwaliteitskenmerken. De manager is hierbij faciliterend aan de krachten en talenten van de medewerker en mobiliseert coaching op die gebieden waar de medewerker behoefte aan heeft.

Kracht De medewerker pakt maximaal de ruimte om vanuit zijn passie en intrinsieke drive het beoogde product te leveren. Hooguit rapporteert de medewerker eenmaal per week via een simpel mailtje het lijstje met opgeleverde producten voor deze week aan de manager.

  1. Wij streven naar een geaccepteerd resultaat.

Macht De manager ondersteunt de medewerker met het leggen van contacten op het juiste niveau zowel binnen als buiten de organisatie.

Kracht De medewerker past de principes van beïnvloeding toe voor de goede zaak. Door het geaccepteerde resultaat kan de medewerker flexibel schakelen tussen een proces- en een expertbenadering.

De proactieve professional Deze professional is al enige jaren aan het werk en heeft zijn/haar positieve energie weten te behouden. Sterker nog, deze professional heeft inmiddels ontdekt welke zaken positieve energie opleveren en welke niet. Deze professional gaat bewust om met zijn/haar eigen energiemanagement en weet de positieve energie van anderen te ontginnen voor het beoogde gezamenlijke eindresultaat. De meest gedreven proactieve professional met focus zijn die personen die hun levensmissie hebben ontdekt. Namelijk het antwoord op de vraag: ‘Waarom ben ik op aarde?’. Zodra de proactieve professional zijn/haar missie heeft ontdekt dan is de volgende hindernis de omgeving van deze professional.

De basispatronen die hierbij horen zijn:

  1. Mijn missie/focus is mijn leidraad.

Macht De manager coacht de medewerker naar zijn/haar levensmissie. Op z’n minst stuurt de manager op positieve energie bij de medewerker in plaats van op “spreadsheets”. De missie en focus van de manager is het beste uit zijn/haar mensen halen.

Kracht De medewerker heeft een goed gevoel waarvoor hij/zij op deze aarde is gekomen. Ten minste heeft hij/zij een goed idee uit welke positieve energie hij/zij dagelijks kan putten. Activiteiten die niet haar focus hebben of bij haar levensmissie passen, krijgen een lagere prioriteit of worden simpelweg genegeerd (ze bestaan niet in haar wereldbeeld).

  1. Wij bereiken onze doelen op basis van synergie.

Macht De manager denkt alleen nog maar in configuraties van mensen die qua focus, vaardigheden en energie elkaar versterken. Met deze groep mensen onderhandelt de manager over het doel en de “rules of engagement”. Hierna trekt de manager zich terug vanuit zijn/haar actieve rol om hierna alleen nog haar mentale steun te betuigen en hiernaar te handelen.

Kracht De medewerker opereert flexibel en parellel in zowel service- als competentieteams. Hierbij zoekt hij/zij constant naar manieren om samen betekenis te bieden aan het bredere geheel/doel/missie van het team/organisatie. Middelen die hiervoor nodig zijn worden door de manager ter beschikking gesteld op basis van het onderlinge vertrouwen. De belangrijkste vraag die de medewerker zichzelf stelt is: Wat heb ik nodig om succesvol te zijn?

De zelfsturende professional Deze professional met zelfsturing is een meester in het managen van zichzelf en het aanvoelen van zijn/haar omgeving. Het managen van zichzelf doet deze professional door zich te beschouwen vanuit een aantal weerbaarheidslagen en continu te monitoren of de lichten nog op groen staan.

Denk hierbij aan de lagen fysiek, emotioneel, mentaal en sociaal. Naast een aandachtige beschouwing van zichzelf draagt de zelfsturende professional actief bij aan de liefde, aandacht en sfeer binnen het grotere collectief. De zelfsturende professional probeert de omgeving actief te betrekken bij de collectieve weerbaarheid en groei van eenieder.

De basispatronen die hierbij horen zijn:

  1. Ik handel op basis van mijn gevoel en intuïtie.

Macht De manager geeft de medewerkers de ruimte om zelfsturend hun weg te vinden. Het persoonlijke contact staat hierbij centraal en niet de KPI’s, “spreadsheets” en “dashboards”. Het draait om de mens en samen zetten zij het resultaat neer. Medewerkers die goed worden behandeld zijn ook goed voor de klanten van de organisatie.

Kracht De medewerker heeft geleerd om naar zijn / haar gevoel te luisteren. Het proces van ontslaving hebben de medewerkers ver achter zich gelaten en iedereen zit goed in zijn vel. Ideeën die goed aanvoelen worden vol energie door het collectief van medewerkers opgepakt. Medewerkers weten elkaar feilloos op basis van hun krachten te vinden zonder tussenkomst van de managementlaag.

  1. Wij hebben compassie en aandacht voor elkaar.

Macht De manager vertoont zowel mannelijk als vrouwelijk gedrag. De omgeving is in de genen gender neutraal. Verschillen tussen mannen en vrouwen in de werkomgeving worden niet benadrukt maar vloeien in elkaar over. Oerkrachten (o.a. op basis van hormonen) mogen loskomen zonder dat dit leidt tot oordelen of een schuldgevoel. De mens is immers gewoon een biologisch wezen.

Doe hier niet spastisch over maar blijf het respect voor elkaar in houding en gedrag hoog houden. Het is een subtiel spel van geven, nemen, zenden en ontvangen, verleiden en afstand houden die we op basis van gelijkwaardigheid met elkaar spelen. De Scandinavische landen zijn hierin verder en meer ontwikkeld dan de rest van Europa. De macho’s uit de zuidelijke landen van Europa hebben in dat verband nog veel te leren;-)

Kracht Het wij gevoel is maximaal ontwikkeld. De medewerkers opereren als een zwerm. Het lijkt wel of de medewerkers over sensoren beschikken die de schepper niet had kunnen bedenken. Ze voelen elkaar feilloos aan, zoeken elkaar op het juiste moment op en laten elkaar ook weer op de juiste momenten los. Een dienstverband is op dit niveau een verbinding en vertrouwensband voor het leven.

En nu? Op welke niveau zou jij zelf willen werken? In welke mate zou jij door je eigen manager willen worden gestimuleerd? Welke mate van collegialiteit zou je willen beleven? Wat kun jij doen om voor jezelf de ideale werkomgeving te scheppen? Bij wie klop je aan zodra je door wie dan ook onder druk wordt gezet? Met deze blog heb ik een bijdrage willen leveren aan het verkleinen van de kloof tussen de “zittende en gevestigde garde” en jonge hoogopgeleide en vaak ook hoog gevoelige professionals.

We hebben elkaar nodig en het geeft een enorme kick om jonge mensen te zien groeien en ontwikkelen. Mijn wens is dat we op de werkvloer meer op basis van gelijkwaardigheid kunnen samenwerken in plaats van op basis van hiërarchie. Van mens tot mens. Met aandacht en compassie voor elkaar . Elkaar helpen als we zien dat de ander het even moeilijk heeft. Hoeveel waarde en energie zou dat opleveren? Met dank aan Anke Grevers, Aniek Gerrits, Marianne Phernambucq en Vincent van Thuijl voor hun opbouwende commentaar.

 

Thema’s:

  • Afspraken maken over wederzijdse verwachtingen
  • De ruimte durven innemen die je nodig hebt om succesvol te zijn
  • Medewerkers ondersteunen waar nodig
  • Een proces-benadering in aanvulling op een expert-benadering
  • Het ontdekken van jouw eigen levensmissie
  • De juiste mensen samenbrengen
  • Rol-flexibel kunnen opereren en blijven ontwikkelen hierin
  • Medewerkers mensgericht aansturen
  • Het mobiliseren van de collectieve intelligentie
  • Een positieve en sfeervolle werkomgeving
  • Werken vanuit een collectief dat aanvoelt als een familie
  • Verschillen in gender worden aangewend als een oerkracht

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel mijn gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

De hoogsensitieve professional

Door Ben Elsinga

De vakantie in Noord-Noorwegen is ons erg goed bevallen. We hebben maar liefst vier nachten het Noorderlicht gezien. Nu kan ik tenminste zeggen dat ik het licht heb gezien, zie onderstaande foto. Ook ten aanzien van mijn nieuwe doelgroep heb ik het licht gezien. Ik was de laatste tijd een beetje aan het jojo-en in termen van titels voor mijn tweede boek. Eerst de vernieuwer, hierna een burn-out preventie kit. Eigenlijk is de titel maar bijzaak. De essentie is, voor wie schrijf je een boek en wat zijn hun problemen en wildste dromen?

4O8A6762

Uit dit vraagstuk begin ik mijzelf nu te ontworstelen. Een relevante doelgroep is mijn inziens de hooggevoelige persoon in relatie tot haar/zijn werkomgeving. Er is al een training voor de hooggevoelige vrouwMaar hoe zit het nu met de hooggevoelige man? Eigenlijk ligt dit onderwerp voor de hand want ik ben zelf gezegend met deze eigenschap. Waarom ben ik niet veel eerder op dit idee gekomen;-)

Als ik het onderwerp op de werkvloer probeer aan te snijden ontmoet ik veel onwetendheid terwijl het zo belangrijk is dat ook mannen zich bewust zijn van deze eigenschap. Zeker als deze mannen ook nog eens extravert zijn. De zogenaamde “sensation seekers” Kortom: vragen te over en een leuk onderwerp om mij komende periode in vast te bijten. Hooggevoeligheid blijft een groot mysterie en het voelt heerlijk om hier bewust mee om te gaan.

Zie hieronder mijn toekomstplannen waarin zelfreflectie, burn-out preventie en vernieuwing uitgebreid aan bod komen. Het is een lange termijn-planning voor het aanbrengen van meer focus en begrenzing. Ook geeft het mij meer tijd voor goede gesprekken met kenners, het lezen van literatuur, het uitproberen van nieuwe werkwijzen, het publiceren van blogs en het geven van workshop over deze thema’s. 

Samenwerken met een vrouwelijke coach zie ik ook wel zitten. Op deze wijze kunnen alle hoogsensitieve personen (HSP’s) bij ons terecht. De tijd zal het leren. Daar waar zich nieuwe inzichten voordoen pas ik deze marsroute uiteraard aan. Op dit moment ben ik een samenwerking gestart met Aniek Gerrits. Zij heeft net een bedrijf opgericht voor de betekenisvolle vrouw. De komende tijd werken wij samen voor het geven van leuke workshops en de uitwerking van een gedachtengoed dat is gericht op impact en betekenis voor anderen.

Thema’s:

  • Het krijgen van focus
  • Met een blik op de toekomst
  • Mijn beoogde boekenportfolio
  • Samenwerking om HSP beter te agenderen 
  • De betekenisvolle vrouw
  • De hooggevoelige man

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel mijn gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

 

 

Van vakmanschap naar meesterschap

Blog geschreven door Ben Elsinga

In deze blog geef ik het verschil aan tussen een vakman en een meester. Dit op basis van het vakgebied van de digitale architectuur.

Veranderprojecten worden steeds complexer. Een manier om deze complexiteit te beheersen is door te werken onder architectuur. Architectuur is hierbij geen doel op zich maar ondersteunend aan de specifieke managementcontext waarbinnen het veranderproject zich afspeelt. In mijn beleving is de (lead)architect hierbij de spin in het web voor alle aspecten van het veranderproject.  In deze blog wil ik graag dieper ingaan op de werkhypothese.

“Met een meesterlijke (lead)architect worden risico’s in veranderprojecten beter beheerst”

Voor de eenvoud breek ik deze werkhypothese op in drie hoofdvragen:

  • Wat is het verschil tussen een vakman en een (leer)meester?
  • Wat is de verband met de loopbaancyclus voor hooggevoelige professionals?
  • Wat is het verschil tussen een gewone en een meesterlijke architect?
  • Kan een meesterlijke architect projectrisico’s (helpen) beheersen?

 

Verschil tussen een vakman en een meester

Een vakman (of vrouw) is iemand die gewoon zijn vak verstaat. Dit is objectief te toetsen op basis van examens, certificeringen en referenties. Het begrip meester is een stuk ongrijpbaarder. 

Indien ik toch probeer het begrip meester te definiëren dan spelen de onderstaande kenmerken een rol:

  • De term ‘meester’ komt uit het verleden, uit de gilden;
  • Een meester is ‘gecertificeerd’. Hij heeft namelijk een meesterproef met succes afgelegd;
  • Een meester is niet alleen vakman, hij kan zijn vakkennis ook overdragen (aan leerlingen en gezellen);
  • Een meester overstijgt de massa en de (inhoudelijke) materie.

De uitdrukking “Vakmanschap is Meesterschap” is in dit verband vreemd te noemen omdat deze uitdrukking suggereert dat je deze begrippen op één hoop kunt vegen. Ondanks deze verwarring die waarschijnlijk is ontstaan binnen een marketingafdeling, ga ik een poging wagen om het verschil tussen deze twee begrippen (op een informele wijze) in een eenvoudige tabel tegen elkaar uit te zetten. 

Merk op dat de rijen in alle gevallen niet helemaal gelijksoortig zijn. Belangrijker vind ik het beeld dat blijft hangen over de vakman en de meester.

Vakman Meester
Is goed opgeleid en beschikt over de vereiste kennis en vaardigheden Steekt zijn kop boven het maaiveld uit en wordt algemeen herkend en erkend
Levert een repeterende kwaliteit en werkt aan continue verbetering Geeft richting aan waar de verbetering zich heen dient te bewegen
Regelt zijn eigen werk excellent Beïnvloed zijn omgeving maximaal
Goed in staat om zelf een product te maken Goed in staat om anderen te coachen
Projectkader of slechts een onderdeel als aandachtsgebied Geheel ecosysteem als aandachtsgebied
Onvoldoende in staat om andere disciplines mee te krijgen Krijgt andere disciplines mee
Is bezig met het oplossen van (deel)problemen Kanaliseert de bestaande energie en creëert nieuwe energie in een organisatie
Stelt randvoorwaarden Zorgt dat randvoorwaarden ook ingevuld (kunnen & zullen) worden
Werkt binnen de gestelde kaders Is in staat de gestelde kaders ter discussie te stellen en bij te stellen
Best bekende oplossing Best fit voor het probleem / doelstelling
Richt zich op het uiteindelijke product Richt zich op innovatief en creatief resultaat

Enerzijds is de meester een overtreffende trap van de vakman maar tegelijkertijd overstijgt de meester dit niveau in zijn/haar benadering. Deze benadering is gebaseerd op het continue aanscherpen van de gedachten en vaardigheden van de meester naar het hoogst haalbare niveau van wijsheid.

Van vakmanschap naar meesterschap

Wat is de verband met de loopbaancyclus voor hooggevoelige professionals?

Voor de hooggevoelige professional ontwerp en beschrijf ik momenteel een loopbaancyclus die verder gaat dan de basispatronen voor jonge professionals. Deze gesloten cyclus bestaat uit de volgende niveau’s van rijpheid en wijsheid:

  1. Jonge professional (de ontdekker)
  2. Proactieve professional (de topatleet)
  3. Zelfsturende professional (een open geest)
  4. Bezielende empathicus (een open hart)
  5. Hooggevoelige vernieuwer (een open wil)

Om het verband te vereenvoudigen positioneer ik de vakman op niveau 1 en 2 en de meester op de niveaus 3 t/m 5. Het is nog een grof onderscheid. In toekomstige publicaties kom ik terug met een verdere verfijning op de eigenschappen en vaardigheden van de niveau’s 1 t/m 5 en de wijze waarop deze vaardigheden kunnen worden aangeleerd.

Verschil tussen een gewone en een meesterlijke architect

In grote organisaties, zeker indien deze organisaties participeren in informatieketens, is de kans op verwarring maximaal. Voor de afstemming tussen de business vraag en datgene ICT-projecten opleveren is informatiemanagement ingericht. Het geheel wordt aangestuurd door de CIO en de CIO wordt hierbij bijgestaan door informatiemanagers en architecten. 

De afstemming tussen de CIO en de informatiemanagers is hierbij van wezenlijk belang. Uiteindelijk zal op basis van deze wisselwerking moeten worden bepaald welke projecten prioriteit krijgen en welke projecten niet. Om de uitdaging nog wat groter te maken werken grote organisaties in sommige delen via scrum en agile terwijl andere delen van de organisatie leven in het waterval tijdperk.

Kernvraag blijft, hoe onderscheidt in de bovenstaande context de meesterlijke architect zich van de gewone architect? Wederom ga ik het verschil tussen deze twee begrippen (op een informele wijze) in een eenvoudige tabel tegen elkaar uitzetten.

Gewone architect Meesterlijke architect
Beschikt over de vereiste kennis en vaardigheden om een opdracht uit te voeren  Beschikt aantoonbaar over de kwaliteiten om ideeën om te zetten in een visueel model dat daarbij past, en weet het proces en het resultaat over te brengen / te verkopen
Praat in architectuurmodellen en methodieken. Doel is het correct toepassen van de methodiek

Jargon van het vak

Praat in de beelden van zijn gesprekspartner (architectuur is slechts een hulpmiddel). Doel is begrip en acceptatie op basis van eenvoud.

Jargon van de doelgroep

Wijst op de risico’s bij afwijken proces/methodiek Past proces/methodiek aan op (afgestemde) risico’s
Productief Visionair/ innovatief 
Programma- / projectniveau CIO / management niveau
Probeert het gehele probleemgebied af te dekken Gaat steeds weer terug naar de hoofdeisen en de kernvragen
Denkt in oplossingspatronen Denkt in concepten
Werkt de architectuur verder uit binnen het overkoepelende concept Bedenker en hoeder van het overkoepelende concept. Houdt de hoofdlijnen vast en de rug recht
Legt de verbinding naar anderen deelarchitecturen en aspectgebieden Legt de verbinding naar aanpalende concepten
Werkt netjes volgens de spelregels Medebedenker van de spelregels

Een meesterlijke architect is een architect die beide in de tabel genoemde eigenschappen heeft en situationeel kan schakelen tussen deze sets. Daarbij de eigenschap heeft te netwerken op bestuurlijk en inhoudelijk niveau en daarbij een gezonde denk- en voelruimte in zichzelf behoudt door een evenwicht te bewaren tussen doen en niet doen. 

Een meesterlijke architect is niet alleen in staat dit te doen, maar zal het merendeel van de stakeholders een gevoel te bezorgen dat de oplossingsrichting ook subjectief aansluit bij de verwachtingen. De volwassenheid op het gebied van architectuur (acceptatie) van een opdrachtgever is de beste maatstaf voor de architectuur. 

Volwassenheid / volwassenheidsmodellen: in de omgeving waarin wordt gewerkt is die medebepalend. De meesterlijke architect is in staat de verschillen in volwassenheid te onderkennen en weet hoe die verschillen succesvol te overbruggen.

De meesterlijke architect en risicobeheersing

Eén van de manieren om risico’s in grote projecten te beheersen is overzicht en samenhang bereiken op basis van architectuurinzichten. In mijn beleving kan een meesterlijke architect als geen ander een wezenlijke bijdrage leveren aan het beheersen van risico’s en het verzilveren van kansen. Wat mij betreft op alle lagen van de architectuur (business, informatie, applicatief, infrastructuur) en voor de aspecten governance en security. 

Voor het reduceren van risico’s bij grote veranderprojecten is het van belang dat risico’s en kansen integraal binnen een veranderproject in kaart worden gebracht. Een meesterlijke architect is in staat om alle aspecten (waaronder veiligheid) tegelijkertijd en evenwaardig te belichten en in een context steeds helder te zijn over te maken keuzes en hieraan verbonden risicovermindering versus impacts. 

Zoals ik in mijn blog over scrum en agile heb aangegeven worden projecten steeds meer op een kort cyclische wijze tot stand gebracht. Reden is een snellere “time to market” en een betere aansluiting bij de behoeften van bestuurders en eindgebruikers.

De maakbaarheid en de haalbaarheid wordt vergroot indien de architect, in het kader van scrum, een strategisch en tactisch kader kan aanreiken aan de projectteams. Op deze wijze kan beter worden beoordeeld of het project op de goede weg is in het vervullen van de business requirements. Op deze wijze worden risico’s tevens vanuit de inhoud geadresseerd. Hiermee levert de meesterlijke architect een wezenlijke bijdrage aan het integraal beheersen van projectrisico’s.

Waarom?

Loop als lezer nog eens door bovenstaande kolommen heen die informeel zowel “Meester” en “Meesterlijke architect” betekenis geven. Ik ben erg benieuwd of u hierin (net als ik) de kennis en vaardigheden herkent die nodig zijn om projectrisico’s integraal te kunnen beheersen. 

 

Dank

Aan deze blog hebben de volgende architecten een actieve bijdrage geleverd: 

Mieke Mahakena, Ben Meijer, Coen Konings, Eric Bunk, Gert-Jan Kooren, Henk Wolters, Hubert Noordman, Joris van Gool, Klaas Zondervan, Marijn Driel, Nico Veeken en Theo Schalke.

 

Thema’s:

  • Beheersing van complexiteit en daarbij horende projectrisico’s
  • Managementcontext van de verandering
  • Positionering van de begrippen vakman en meester op de loopbaancyclus
  • Het managen van verwachtingen
  • Geloven, doen en verbinden
  • Vertrouwen, verbinding en betekenis
  • Vernieuwing op basis van samenwerking
  • Beweging teweeg brengen
  • Belangenafweging in een (bedrijfs)politiek speelveld
  • Positieve beïnvloeding 
  • Resultaatgericht werken en waardecreatie 

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

 

Groei door waardering

Blog geschreven door Ben Elsinga

In deze blog geef ik een aantal tips om elkaar meer te waarderen in de relatie tussen de medewerker en zijn/haar manager.

Misschien ken je het Afrikaanse verhaal van de vreemdeling die door een Afrikaans dorp loopt. Een dorp als elk ander. Maar in dat dorp ziet hij opeens een beeldschone vrouw als een koningsdochter. En hij vraagt de dorpelingen er naar: hoe komt zo iemand hier terecht? En dan vertellen ze het verhaal: oh, vroeger was ze precies als wij. Ze viel niemand op. Behalve één jongen. Hij zag haar schoonheid en hij ging naar haar vader en vroeg hoeveel koeien ze waard was om met haar te mogen trouwen. Wel, zei de vader, ze is niets bijzonders, één of twee. Oh neen, zei de jongen, ze is minstens twaalf koeien waard en hij roemde haar schoonheid.

En hij werkte zich bijna kapot om de twaalf koeien te betalen en vertelde haar elke dag hoe mooi ze was. En uiteindelijk had hij de twaalf koeien betaald en trouwde met haar. En hij vertelde haar nog elke dag hoe mooi ze was en dat ze eigenlijk meer dan twaalf koeien waard was. En langzamerhand gingen ook wij, zeiden de dorpelingen, haar schoonheid zien. En nu valt het zelfs een passerende vreemdeling op.

Het bovenstaande verhaal maakt duidelijk dat een persoon kan groeien indien deze persoon wordt gewaardeerd. Al waar je aandacht aan geeft, groeit.

BE7_2223

Waardering voor professionals

Hetzelfde geldt voor de waardering van professionals. Daar waar in het formele deel van organisaties wordt afgerekend op basis van vooraf overeengekomen resultaten, worden professionals in dienstverlenende organisaties vooral intrinsiek gedreven door (oprechte) erkenning en waardering.

Natuurlijk moeten er klinkende resultaten worden geboekt, echter dat lukt alleen met competente, loyale en gemotiveerde medewerkers. Het eigenaardige is dat je een informele organisatie niet kunt sturen zoals managers dit binnen formele structuren gewend zijn.

Toch moeten we de kracht van een hechte informele organisatie niet onderschatten. Je zou de informele organisatie kunnen opvatten als het “smeermiddel” van de formele organisatie. Wellicht is de informele organisatie wel de échte organisatie (hoe wordt er echt gewerkt en gedacht) naast de formele organisatie.

Onderdeel van de informele organisatie zijn de zogenaamde “communities”. Het gaat hier om een (willekeurige) groepering van medewerkers die een gezamenlijke passie voor hun vak voelen. In het verleden heb ik bijgedragen aan het oprichten en besturen van diverse communities binnen en buiten de bedrijfsmuren. Heel belangrijk hierbij is het ontkoppelpunt tussen de formele en de informele organisatie, te vergelijken met een bestuur van een vakvereniging.

De kunst is hierbij om deelnemers in de community voldoende ruimte en faciliteiten te bieden zodat zij van hun passie hun kracht kunnen maken. Vandaar dat ik deze blog “groei door waardering” heb genoemd. Juist door medewerkers te erkennen en te belonen voor hun informele activiteiten stel je hen in staat in staat om verder te professionaliseren. Een aardige in dit verband is het zogenaamde 70-20-10-leren dat zegt dat 70% wordt geleerd op de werkvloer, 20% op basis van informele contacten, en 10% door formele trainingen.

Het interessante van deze benadering is dat medewerkers nu meer loyaal en meer competent aan de formele processen deelnemen omdat hen de ruimte wordt gegund om zich verder te bekwamen in datgene waar hun passie ligt. De manager stuurt hierbij op het vermogen van de motor (competente en loyale medewerkers) in aanvulling op de snelheid van het voertuig (de resultaten) in week X, maand Y of jaar Z.

Goed nieuws voor de manager

Het goede nieuws voor managers die werkzaam zijn voor organisaties die bovenstaande cultuuromslag hebben weten te maken is dat het werk ineens veel interessanter en bevredigender is geworden. Je maakt tijd om je in je medewerkers te verdiepen en het voelt heerlijk om een professional oprecht te waarderen en erkenning te geven voor de resultaten die de medewerker boekt maar vooral ook de wijze waarop de medewerker deze resultaten weet te bereiken.

Je hebt geleerd dat door medewerkers nauwlettend te observeren je in staat bent om “the best possible teams”samen te stellen. Deze teams zijn te onderscheiden in competentie- en serviceteams met ieder hun eigen doel. Je motiveert en helpt je professionals om gelijktijdig deel te nemen in zowel competentie- en serviceteams. Van een leider ben je ineens een begeleider geworden in het koppelen van mensen en het verbinden van high performance teams in waarde- en kennisketens die de muren van de eigen organisatie overspannen. Je gunt jezelf weer de rust van het loslaten. Een rust die je deed herinneren aan de tijd dat je nog geen managementverantwoordelijkheden droeg.

Natuurlijk ben je nog steeds net zo verantwoordelijk als voor deze cultuuromslag. Het enige verschil is dat deze verantwoordelijkheid als een soort vanzelfsprekendheid over veel meer schouders wordt verdeeld. Het machtsmodel (van angst en onzekerheid) heeft plaatsgemaakt voor een model gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Een verhaal dat aan geloofwaardigheid heeft gewonnen.

Goed nieuws voor de medewerker

En natuurlijk is er voor de medewerker ook goed nieuws te melden. Je werkt nu voor een club waar je passie en liefde voor jouw vak centraal stelt. Doordat je volledig in je kracht wordt gezet ben je ook veel beter in staat om de klant en je directe collega’s goed te bedienen. Natuurlijk worden er periodiek concrete resultaten van jouw teams verwacht. Alleen voelt het nu meer als een vanzelfsprekendheid. Je kunt er op vertrouwen dat je maten in de service- en competentieteams waarbinnen je functioneert het beste uit jou zelf halen.

Ook de mate van zelfsturing draagt bij aan jouw gevoel van betrokken zijn bij het eindresultaat. Uit eigen ervaring kan ik vertellen dat niets zo motiverend is als werken in zelfsturende teams en duo’s.

Innovatie gebeurt instantaan. Een goed idee resulteert direct in de “agenda’s trekken” om te werken aan de eerste innovatieve resultaten die worden gedeeld en verrijkt binnen de gemeenschappen waarin je actief bent op basis van vrijwilligheid en innerlijke “drive”.

Je bent eigenlijk gewoon nog steeds dezelfde persoon als voor deze cultuuromslag met dit verschil dat je jezelf ineens net zo mooi voelt als die dame in dat Afrikaanse dorp waar dit artikel mee begint. Je realiseert je ineens dat er alleen excellente resultaten kunnen worden geboekt indien ongrijpbare zaken als onderling vertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel, bezieling en werkplezier aanwezig zijn.

Daar waar je “door het ijs dreigt te zakken” word je opgevangen door een carrièrecoach/buddy die je laat ontdekken en groeien. Het middeleeuwse meester-gezel-leerling- mechanisme is hiermee weer terug van weggeweest, alleen in een iets moderner jasje. Je hebt weer het gevoel de veranderingen de baas te zijn en je grijpt uitdagingen op je pad met beide handen aan.

 

BE7_2221

De wezensvragen

David Maister zei het al in “True Professionalism”(1997): het verschil tussen een consultant en een goede consultant is zorg. En dat gaat twee kanten uit. De goede consultant die zorgt voor de klant en de consultant die goed is, omdat hij als professional de zorg voelt die u als organisatie voor hem heeft. Heeft uw organisatie die werkelijk?

Indien u manager bent zult u zich wellicht afvragen of uw professionals de genoemde zorg werkelijk ervaren. Indien u het antwoord nog niet weet op die vraag praat dan met de mensen uit uw organisatie die zich veilig bij u voelen en waarbij u zichzelf ook veilig voelt.

Lees samen het bovenstaande artikel nog eens door en beantwoord de vraag of de groep zich herkent in het bovenstaande ideaalbeeld of niet. Ga hierover samen in discussie en neem hier vooral de tijd voor. Indien de gehele groep unaniem van mening is dat de bovenstaande situatie wordt herkend en erkend binnen uw organisatie dan hoeft u helemaal niets te doen en dan kunt u stoppen met het lezen van dit artikel.

Mochten er wellicht toch twijfels bestaan in de groep of is de groep het er unaniem over eens dat medewerkers niet het beeld hebben dat zij oprecht worden gewaardeerd en erkend dan is het tijd voor een zelfonderzoek en het stellen van een aantal wezensvragen.

De eerste vraag hoeft u zich in een professionele organisatie niet te stellen: “Is het hebben van competente en loyale medewerkers belangrijk voor het voortbestaan van mijn organisatie?” Het antwoord in een professionele organisatie is altijd ”Ja”. Denkt u dat het antwoord “Nee” kan zijn, stop dan u voor te doen als professionele organisatie: in feite bent u een productiebedrijf met hoog opgeleide medewerkers. Maak dit dan duidelijk naar uw medewerkers zodat die kunnen besluiten of ze in zo’n organisatie willen werken of liever verkassen naar een organisatie waar zijn hun hart kunnen volgen en de waardering wil kunnen ervaren.

In het geval dat uw organisatie wel volledig afhankelijk is van competente en loyale medewerkers, en u signalen krijgt dat medewerkers zich niet gewaardeerd en erkend voelen, dan is er werk aan de winkel. De anekdote over het Afrikaanse dorp aan het begin van dit artikel wijst u de weg. Stelt u zich eens voor. Wat zou er gebeuren met de waarde van uw organisatie indien u in staat bent om samen met uw medewerkers deze transformatie en cultuurverandering door te maken?

Beursanalisten opgelet. We hebben het niet over beurswaarde die is gebaseerd op prognoses en emoties. De waarde die ik hier bedoel is de zogenaamde Human Valuedie bestaat uit aantal * loyaliteit * competentie * vaardigheden * verbondenheid.
Ik daag de financiële experts die deze blog lezen uit om hier een mooi financieel model voor te ontwikkelen om dezeHuman Value binnen organisaties te gaan waarderen.

Dank

Aan deze blog hebben de volgende vakgenoten een actieve bijdrage geleverd:
Mieke Mahakena, Allard Kamphuisen, Arnold van Overeem, Ben Kooistra, Bert Schaapsmeerders, Hans Guldemond, Hans van Zanten, Hubert Noordman, Jaap van der Veen, Jule Hintzbergen, Klaas Zondervan, Maarten Waage, Nico Veeken, Paul IJlst, Peter van Etten en Rob van Eerd.

 

Thema’s:

  • Verhoging van het zelfbewustzijn door waardering
  • Luisteren naar de emoties van medewerkers
  • Bewust worden van de eigen set aan waarden en normen
  • Eigen waarden en normen optimaliseren
  • Resultaatgericht werken op basis van bezieling
  • De manager als bezielende empathicus
  • Dankbaarheid vanuit oprechte intenties

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

 

De top-20 beloningen voor meer happiness en loyaliteit op de werkvloer

Blog geschreven door Ben Elsinga

In deze blog geef ik twintig tips om elkaar een extra schouderklopje te geven en/of het professionele leven een stukje aangenamer te maken.

We leven in een cultuur waarin we vooral zien wat er niet is en geen of niet zo veel oog meer hebben voor wat we wel hebben bereikt. Vaak hebben we al heel veel met elkaar bereikt, alleen blijven wij met z’n allen naar dat halflege glas staren. Bij de relatie tussen manager en medewerker gaat dit over de verwachtingen ten aanzien van vooraf overeengekomen of opgedragen doelstellingen.

Manage your environment

Voldoet de medewerker om één of andere reden niet aan deze verwachtingen dan ligt daar een prachtige kans om de relatie tussen manager en medewerker te intensiveren. Want waarom kan de medewerker niet aan de verwachtingen voldoen? Is dit omdat de verwachting niet helemaal helder was voor de medewerker? Had de medewerker een dip? Heeft de medewerker prachtige andere resultaten geboekt die veel waarde toevoegen voor de organisatie die niet van te voren konden worden verwacht?

Wellicht heeft de medewerker wel alles gedaan wat er wordt verwacht maar heeft de medewerker moeite om zijn/haar meerwaarde te vertalen naar parameters waar de organisatie op stuurt? In het laatste geval heeft de medewerker alleen een beetje hulp nodig in het vertalen van resultaten naar waarde voor de organisatie. Of misschien had de medewerker aan de verwachtingen van de manager kunnen voldoen indien de manager zou hebben voldaan aan de verwachtingen van de medewerker. Zijn de onderlinge verwachtingen tussen medewerker en manager überhaupt wel helder en samen doorgesproken?

Al de bovenstaande vragen zijn samen door de manager en de medewerker te beantwoorden in een gesprek op basis van gelijkwaardigheid. Natuurlijk is de gezagsverhouding hiërarchisch. Alleen is een dergelijke boven-/onder-verhouding in dergelijke gesprekken niet effectief omdat de wezenlijke aspecten van elkaar helpen om waarde voor de organisatie te creëren, onderbelicht en onbesproken blijven. Het is niet voor niets dat ik in mijn boek voor de jonge professional pleit voor dergelijke open gesprekken tussen medewerker en manager.

Belonen kan in vele vormen

Uit management-literatuur weten wij allemaal dat geld en inkomen geen “satisfier” is maar een “dissatisfier”. Een “aai over de bol” kost niets, en zolang dit oprecht gebeurt, zal dit de medewerker een gevoel geven van warmte, erkenning en waardering. In tijden dat organisaties op kleintjes moeten letten is dit een heel interessant hulpmiddel in de communicatie van mens naar mens.

Vanwege de kracht en eenvoud van emotioneel belonen hebben de vakgenoten hieronder genoemd hun ideeën ingebracht over welke mogelijkheden er zijn voor de “aai over de bol”, zonder dat er sprake is van een directe financiële beloning dan wel een perverse financiële prikkel. Het gaat hierbij niet om het “koud” toepassen van een management-instrumentarium maar om warmte, compassie en een continu met elkaar verbonden voelen tussen medewerker en de organisatie(s) waar hij/zij voor werkt.

De top-20 die ik hieruit heb kunnen samenstellen:

  1. Laat nieuwe medewerkers zich echt welkom voelen;
  2. Persoonlijke interesse tonen en gewoon vragen “hoe gaat het met je”. Dus zomaar interesse tonen in de medewerker (telefoontje, kop koffie), en niet alleen als er aanleiding toe is omdat een functioneringsgesprek of beoordeling moet worden gedaan of dat er een kwestie met de klant of met de inzet is;
  3. Geef eens een complimentje. Niet heel erg gewoon in onze zakelijke cultuur, maar wel iets dat eenvoudig is aan te leren;
  4. Persoonlijke aandacht in de vorm van investeren en coachen, begeleiden;
  5. Lead by example, in aansluiting op mijn blog ‘Van vakmanschap naar meesterschap‘ is het van belang zowelin de informele- als in de formele organisatie dat waardering ook echt wordt uitgesproken;
  6. Een aanmoediging om iets in het CV op te nemen, daarmee benadruk je als manager dat een opgedane ervaring belangrijk is voor de organisatie;
  7. Gevraagd worden om te coachen of voo r“troubleshooting”. Beide zijn bevestiging van meesterschap;
  8. Gamification, is zowel toepasbaar in de formele- als in de informele organisatie. In de informele organisatie zijn zaken als credits en status al heel snel stimulerend;
  9. Reken niet af op fouten maar laat zien dat het een kans is om het beter te doen. Het motto “van fouten kun je leren” is niet alleen van toepassing op de inhoud, maar ook hoe men met de gemaakte fouten om gaat;
  10. Gebruik enthousiasme van nieuwe ideeën door te kijken naar de langere termijn. Niets is zo frustrerend om nieuwe (en vaak goede) ideeën de grond in te boren met een rem vanwege de noodzakelijke initiële investering terwijl ze later wel degelijk rendement opleveren;
  11. Respect tonen over hoe een professional zijn werk doet, hierdoor geef je de medewerker het gevoel dat zijn inzet geen vanzelfsprekendheid is;
  12. Succes vieren met elkaar, dat kan op veel manieren en op veel momenten; hiermee geef je de medewerker aan dat het belangrijk is het behaalde succes te vieren zodat er langer bij stil gestaan kan worden, van ‘genoten’ kan worden en het minder snel vervliegt;
  13. Teamsuccessen vieren met iets leuks (borrel, etentje, waardebon, e.d.);
  14. Individuele successen delen in het team via bijvoorbeeld een nieuwsbrief;
  15. Niet direct met een oordeel, oplossing of verklaring komen als een medewerker bij je aanklopt; een luisterend oor geven en vervolgens samen naar een oplossing of aanpak gaan;
  16. De medewerker laten weten dat zijn visie en mening worden gewaardeerd; over het algemeen komt een medewerker niet zomaar met een probleem of vraag bij zijn manager, hij heeft er over nagedacht en al pogingen gedaan die niet hebben gebracht wat was verwacht;
  17. Je eigen manager ook (af en toe) een compliment geven (maar niet te vaak);
  18. Een cursus (ook extern) die je gereedschapskist verrijkt, dus investeer verder in je medewerker, hoeft niet vakgericht te zijn, maar ook voor een persoonlijke interesse.
  19. Stuur de medewerker eens naar een congres of een seminar, dat kost je wat maar levert goodwill op (en is niet een directe beloning);
  20. Ook de gezinsleden van de professional eens in het zonnetje zetten. Zeker indien een medewerker eenlangere periode “uit een koffer” heeft geleefd voor die opdracht van die belangrijke klant.

Samengevat: recht doen (zakelijk) aan de persoon en eerlijke aandacht. Een organisatie die zijn goede en gewaardeerde professionals kan binden en laten groeien heeft alleen maar toppers in dienst!

Dank

Aan deze blog hebben de volgende vakgenoten een actieve bijdrage geleverd:
Mieke Mahakena, Allard Kamphuisen, Arnold van Overeem, Ben Kooistra, Bert Schaapsmeerders, Hans Guldemond, Hans van Zanten, Hubert Noordman, Jaap van der Veen, Jule Hintzbergen, Klaas Zondervan, Maarten Waage, Nico Veeken, Paul IJlst, Peter van Etten en Rob van Eerd.

Mijn speciale dank gaat uit naar Pieter Hörchner voor het tekenen van de bovenstaande cartoon die mooi bij de verhaallijn aansluit.

 

Thema’s:

  • Verhoging van het zelfbewustzijn door waardering
  • Luisteren naar de emoties van medewerkers
  • Bewust worden van de eigen set aan waarden en normen
  • Eigen waarden en normen optimaliseren
  • Resultaatgericht werken op basis van bezieling
  • De manager als bezielende empathicus
  • Dankbaarheid vanuit oprechte intenties
  • Werken vanuit een warme bezieling voor elkaar in plaats van een koud managementinstrumentarium / desinteresse voor de persoon die het werk ook werkelijk uitvoert

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

 

Actief luisteren voor een vruchtbaar gesprek

Blog geschreven door Ben Elsinga

Naar aanleiding van mijn blog over scrum en agile, gaf een vakgenoot mij een reactie dat we vanuit de ICT-sector veel beter moeten leren luisteren naar onze klanten. Maar wat is nu hierbij nu de werkelijke behoefte van de klant? Een bekende valkuil is dat de klant vraagt om een oplossing zonder dat het probleem voldoende is onderzocht. De vraag die hier weer achter ligt is: wat is nu de vraag van de klant van de klant?

Actief luisteren voor een vruchtbaar gesprek

Een aardig aanknopingspunt hiervoor is de creatiespiraal van de auteur Marinus Knoope. De start van de creatiespiraal: wensen / verbeelden / geloven, speelt zich af bij onze klanten. Zelf zou ik willen bepleiten dat we genoeg tijd en aandacht schenken aan het verbeelden van onze wensen en deze dromen voldoende met elkaar delen. Want alleen als het geloof dat het gaat lukken voldoende wortel schiet dan ligt daar een eerste basis voor het succes.

Luisteren

Stel je voor je bent manager van een afdeling en je wilt een verandering op gang brengen. Waar vraag je dan om?

Je vraagt mogelijk vanwege tijdgebrek en tijdsdruk alleen datgene wat je eigen manager aan jou heeft gevraagd en datgene wat de KPI’s voor het huidige kwartaal voorschrijven. Hoe kan dan een informatiearchitect aan de andere kant van de tafel toch doordringen tot de vraag achter jouw managementvraag? Met andere woorden: Hoe kan een informatiearchitect door de mallemolen van de waan van de dag heen prikken

Waarschijnlijk zal deze informatiearchitect jou alle ruimte geven te vertellen wat je wilt en vragen waarom je deze verandering wilt bereiken. Eigenlijk ben je hiermee aan het verbeelden en door de tijd te nemen voor het verbeelden kom je er achter dat de initiële managementwens helemaal niet datgene is wat je vanuit je hart wilt bereiken. Vrees niet, dit is helemaal niet erg. Redenerend vanuit de creatiespiraal stel je je wens bij indien je deze wens uit en bij het uiten op een gepaste wijze “tegengas”krijgt.

Mocht dit jou als manager overkomen dan heb je te maken met een informatiearchitect die echt waarde heeft weten toe te voegen aan jouw denk-, wens- en verbeeldproces. Voor deze blog schets ik een situatie van één probleemeigenaar en één adviseur die de probleemeigenaar naar eer en geweten adviseert. De werkelijkheid is een stuk complexer omdat we te maken hebben met een groep van probleemeigenaren die via daartoe ingerichte processen hun eisen en wensen kenbaar maken.

 

Begrijpen

Zoomen we verder in op de rol van de informatiearchitect, dan kan hij/zij de rol alleen goed vervullen als de informatiearchitect handelt vanuit een onafhankelijke positie en redeneert vanuit het belang van de klant. Voor een werkelijk begrip is het belangrijk dat de informatiearchitect blijft doorvragen en nog een keer gaat luisteren. Pas helemaal aan het eind kan hij/zij een op de klantvraag toegesneden oplossing bieden. Deze wisselwerking vereist discussietechniek om door te kunnen dringen tot de onderliggende vraagstukken en samen verder te kunnen aftasten wat een optimale oplossing/aanpak is.

De kennis van mogelijkheden en oplossingen (producten en/of diensten) in de markt heeft de informatiearchitect in zijn/haar achterhoofd en ondersteuningsnetwerk: een team van specialisten op het niveau van de bedrijfsprocessen en de technische ondersteuning daarvan. Een tweede aspect van het begrijpen is de wijze waarop alle deeloplossingen kunnen worden geïntegreerd tot één naadloos geheel. Zeker omdat hierbij ook security-, beheer- en migratieaspecten moet worden meegenomen, is dat geen triviale activiteit. Hierbij zal de informatiearchitect voldoende met de achterban moeten spiegelen en toetsen.

Helpen

In relatie tot de creatiespiraal zijn we nu aangekomen bij: beslissen, handelen en volharden. Op het niveau van het (mee)helpen komen de leveranciers in beeld. Dit kunnen zowel interne als externe leveranciers zijn of een combinatie hiervan.

In het geval van meerdere leveranciers is het verstandig één integrator van diensten verantwoordelijk te stellen voor het geheel. Indien een organisatie informatiemanagement heeft ingericht dan is dit de lead-informatiemanager die verantwoordelijk is voor de gehele verandering.

Om de klant echt goed te kunnen helpen wordt van de leverancier gedrag verwacht dat ik zou willen aanduiden als “intimacy”; het in de huid kunnen kruipen van de klant met als doel de klant echt te helpen en niet achteraf op te zadelen met nog een extra applicatiesilo.

Charisma

Het hierboven geschetste probleem is niet uniek voor de wereld van de ICT. Eigenlijk moeten we ook buiten de ICT meer tijd en aandacht voor elkaar hebben. Juist het tonen van aanwezigheid en het uitstralen van warmte naar de ander is goed voor het eigen charisma. In bedrijfstermen vertaalt dit zich naar een positief imago in de markt. Deze vruchtbaarheid begint helemaal aan het begint van de creatie door goed en actief te luisteren naar je klant.

Dank

Aan deze blog hebben de volgende vakgenoten een actieve bijdrage geleverd: Birgitte Kool, Eric Bunk, Gerard Peters, John May, Hessel Tacoma, Hubert Noordman, Klaas Zondervan, Marcel van Breeden, Marijn Driel, Nico Veeken, Rob Looij, Taco Vrolijk en Theo Schalke.

 

 

Thema’s:

  • De cyclus van het aangaan van verbindingen
  • Het opbouwen van vertrouwen
  • Goed luisteren naar de klantvraag
  • Blijven doorvragen
  • Eerst begrijpen en hierna pas reageren
  • In het NU aanwezig zijn bij de ander

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.