Omgaan met frictie voor zelfsturende professionals

Blog geschreven door Ben Elsinga

Deze blog heeft als doel om als proactieve professional  de stap te maken naar een zelfsturende professional. Ben je nog geen proactieve professional (met focus) dan kan ik je van harte aanraden eerst mijn gratis eBook te lezen.

Zelfsturing op basis van een hoger zelfbewustzijn heeft een waarneembare gedragsverandering tot gevolg. Deze gedragsverandering kan gepaard gaan met frictie tussen jouw eigen keuzes en belangen die spelen in en rond jouw (zakelijke en persoonlijke) omgeving. Laten we zeggen de clash tussen zelfsturing en het gevestigde gezag.

In deze blog wil ik dieper in gaan op hoe je kunt omgaan met deze frictie in een zakelijke omgeving.

Omgaan met frictie voor zelfsturende professionals

Hoe kun je persoonlijke en gemeenschappelijke doelstellingen op elkaar afstemmen?

Stel je jezelf deze vraag serieus? Dan ben je op de goede weg.  De vraag over verschillende doelstellingen komt op tafel indien je voor jezelf duidelijk hebt bepaald wat je wilt en hoe je dit denkt te bereiken. Er ontstaat pas discussie wanneer de doelstellingen OF de weg hiertoe niet hetzelfde zijn. Bijvoorbeeld een boodschap van je manager: blijf dit werk vooral nog even drie jaar doen want je voldoet zo goed in deze functie.

Ga in het geval van verschil van inzicht met elkaar in gesprek en leg de wederzijdse verwachtingen en besluiten vast. Zodra het lijkt alsof de medewerker niet goed functioneert in de ogen van een manager dan is er sprake van een groeipotentie. Zowel gedacht vanuit het perspectief van de manager EN vanuit de medewerker! Ik gebruik hier bewust het woord groeipotentie omdat (waarschijnlijk) beide partijen aan tafel iets van elkaar kunnen leren. Hier ligt dus een win-win oplossing in het verschiet indien zowel de manager en de medewerker beide bereid zijn om zich kwetsbaar op te stellen en eerlijk de feiten en elkaars gezichtspunten onder ogen durven zien.

De ideaalsituatie is als/wanneer de zakelijke belangen van de opdrachtgevende organisatie precies in lijn liggen met persoonlijke belangen. Het draait uiteindelijk om de vraag of jouw professionele werkzaamheden energie oplevert in plaats van dat deze werkzaamheden energie kost. Helaas is dit in de praktijk lang niet altijd het geval. Dit is de belangrijkste reden geweest dat ikzelf 25 jaar geleden ben overgestapt naar een (commerciële) dienstverlenende organisatie. De kans op gelijkgerichte belangen (op hoofdlijnen) was daar groter.

De reden hiervoor is dat een dienstverlenende organisatie belang heeft bij de groei van competenties van de professional omdat de professional hiermee meer waard is in “de markt”. Het bewaken van de eigen duurzame vitaliteit blijft ook in dit soort organisaties een eigen verantwoordelijkheid. Probeer hierbij wel maat te houden in relatie tot de organisatie waarvoor je werkzaam bent. Voor alle duidelijkheid, wat voor de één een stimulerende omgeving is kan juist anderen belemmeren. Essentieel is de match van het individu met zijn of haar omgeving. Daarom is bewust kiezen zo belangrijk in je leven.

Je hebt hierin veel meer keuze dat je op het eerste gezicht zou denken. Niets hoeft in dit leven en alles mag, binnen de grenzen van het ‘toelaatbare’ uiteraard.
Aftasten van het ‘toelaatbare’ is een kunst op zich, zeker voor ambitieuze zelfsturende professionals. Het kan een subjectieve grens zijn of een niet gedefinieerde collectieve grens. Vraag daarom regelmatig feedback uit je directe omgeving om te beoordelen of je niet door de vangrail heen schiet. Ik had hierover onlangs een boeiende discussie met Ricardo Krikke. Onze conclusie is dat je op hele jonge leeftijd al zelfsturend gedrag kunt vertonen, maar dat je naarmate je ouder wordt de clash tussen zelfsturing en de onderwerping aan gezag beter kunt managen.

Doe voor jezelf eens een alternatievenanalyse, alleen of samen met intimi uit je sociale netwerk. Hoe meer alternatieven je verzint om met deze clash om te gaan, hoe beter jouw onderhandelingspositie is. De beste basis voor een goede relatie is een principieel onderhandelingstraject dat wordt gevoerd op basis van waarden in plaats van op basis van ingenomen posities. Ga eens voor jezelf na hoe goed je bent in onderhandelen.

Een aardig hulpmiddel voor zelfinzicht is een persoonlijkheidstest op basis van REED. Zo is onderhandelen een kernkwaliteit van de diplomaat. Kijk eens goed naar jezelf en er gaat een nieuwe wereld voor je open. Bovenstaande tips werken trouwens ook prima voor relaties buiten de zakelijke sfeer 😉

Wat doe je als dit (even) niet lukt?

Van belang is of jouw manager kan omgaan met een zelfsturende professional in termen van het geven van ruimte en vertrouwen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zogenaamde “control freaks” en “spreadsheet managers” als een “worst case”-situatie waarin je zou kunnen belanden. Andersom geldt ook: kun jij met elke manager omgaan? Beschik je over die creativiteit in het omgaan met mensen? Sociale vaardigheden zijn voor de meeste mensen een set aangeleerde trucjes die alleen in de meeste gevallen werken. Maar begrijp je ook waarom ze in bepaalde gevallen wel en in bepaalde gevallen niet werken?

 

Manage your environment

Verras je manager eens met een creatieve oplossing

Een kerncompetentie van de zelfsturende professional is creativiteit. Ook voor de omgang met starre mensen zijn creatieve oplossingen te bedenken! Je kunt bijvoorbeeld besluiten om de manager te helpen om jou op een meer volwassen niveau aan te sturen. Mijn eigen ervaring is dat managers het wel prettig vinden om af en toe te worden verrast.

Iedere manager heeft een agenda waarbij er zaken zijn die hij (of zij) ‘anders’ moet organiseren of managen. Hij weet niet precies hoe of heeft hiervoor zelf in zijn (zakelijke) agenda geen ruimte vanuit het hogere management. Maak de verbinding, creëer rugdekking en los het probleem voor hem of haar op. Daarmee creëer je vertrouwen en daarmee weer meer ruimte.

Maar soms ook niet, shit happens…

Of de manager zich hier überhaupt voor open stelt hangt sterk af van de managementcultuur binnen de organisatie of de persoon in kwestie. Ook stelt dit eisen aan jouw eigen gevoel voor tact. Bedenk dat de manager ook een manager heeft. Mogelijk zelfs een collectief van managers zoals een raad van bestuur, raad van commissarissen of een managementteam.

Zorg daarom dat je zoveel vertrouwen en krediet opbouwt, dat jouw manager of jouw opdrachtgever het met jou aandurft en geen harde grenzen stelt, omdat bovenliggende managers misschien vragen gaan stellen of om verantwoording vragen.

Dit levert een mooi bruggetje op naar de volgende tip: Wees je bewust van je eigen risk appetite.

Het zijn van een zelfsturende professional is meer een levenshouding en een mindset. Belangrijk gedrag is het meer nemen van eigen besluiten in plaats van af te wachten tot de ander een besluit voorlegt. Je zou kunnen zeggen: de omslag maken van passief (afwachtend) naar actief (initiatiefrijk) gedrag zonder je te schamen en/of onzeker te zijn over jouw kwetsbare houding.

Dit vraagt een risicobewuste houding, rekening houdend met de speelruimte die je hebt voor het geval het toch anders loopt dan je had gehoopt of verwacht. Bijvoorbeeld: ben je kostwinner voor een groot gezin met studerende kinderen dan heb je waarschijnlijk een totaal andere risk appetite dan een dinky (double income and no kids) met een vette spaarrekening om tegenslagen op te vangen.

De kern van risk appetite is de bewuste afweging maken tussen het benutten van kansen, het beheersen van risico’s maar daar vooral trouw blijven aan jezelf!

Tot slot

Indien je zelfsturend aan de slag gaat met zelf geformuleerde zakelijke doelen of zelf bedachte manieren om een zakelijke opdracht tot een goed einde te brengen dan kun je te maken krijgen met de clash tussen zelfsturing en het gezag van de gevestigde hiërarchie. Ga hierover met elkaar in gesprek op basis van gelijkwaardigheid (macht versus kracht). Deze gelijkwaardigheid is gebaseerd op de intentie van zowel manager en medewerker om er via een proces van principieel onderhandelen samen uit te komen.

Dit stelt echter wel eisen aan de competenties en mindset van zowel de manager EN de medewerker. De zelfsturende professional is zich tijdens dit proces voortdurend bewust van zijn of haar risk appetite. Het uiteindelijke doel is het bereiken van gezamenlijke (zakelijke) doelstellingen waaraan iedereen vol met passie en energie  het eigenaarschap voelt ten aanzien van de behaalde resultaten.

Dit gezamenlijk eindresultaat is verwoord in een visie en missie die is gebaseerd op gedeelde waarden in plaats van harde normen. Dit gezamenlijke geloof geeft een sterkere binding dan een arbeidscontract met een beperkte houdbaarheid.

Dit schept weer de voorwaarde voor een managerloze organisatie waarin een netwerk van zelfsturende professionals in onderlinge afstemming en vanuit een gezamenlijk geloof tot het beoogde resultaat komen onder de visionaire aansturing van de hooggevoelige vernieuwer. Allen worden hierbij op de achtergrond begeleid door de bezielende empathicus. Hiermee zijn vanuit een open geest, luisteren vanuit de wil en luisteren vanuit het hart met elkaar in balans.

 

Thema’s:

  • Burn-out preventie
  • Vergroting van het zelfbewustzijn
  • Bewust keuzes maken
  • Afstemming op basis van gezamenlijke belangen
  • Geweldloze communicatie
  • Sturing op basis van gezamenlijke waarden
  • Principieel onderhandelen
  • Vertrouwen en krediet opbouwen
  • In harmonie met de omgeving leven en werken

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.

 

Advertenties

Groei door waardering

Blog geschreven door Ben Elsinga

In deze blog geef ik een aantal tips om elkaar meer te waarderen in de relatie tussen de medewerker en zijn/haar manager.

Misschien ken je het Afrikaanse verhaal van de vreemdeling die door een Afrikaans dorp loopt. Een dorp als elk ander. Maar in dat dorp ziet hij opeens een beeldschone vrouw als een koningsdochter. En hij vraagt de dorpelingen er naar: hoe komt zo iemand hier terecht? En dan vertellen ze het verhaal: oh, vroeger was ze precies als wij. Ze viel niemand op. Behalve één jongen. Hij zag haar schoonheid en hij ging naar haar vader en vroeg hoeveel koeien ze waard was om met haar te mogen trouwen. Wel, zei de vader, ze is niets bijzonders, één of twee. Oh neen, zei de jongen, ze is minstens twaalf koeien waard en hij roemde haar schoonheid.

En hij werkte zich bijna kapot om de twaalf koeien te betalen en vertelde haar elke dag hoe mooi ze was. En uiteindelijk had hij de twaalf koeien betaald en trouwde met haar. En hij vertelde haar nog elke dag hoe mooi ze was en dat ze eigenlijk meer dan twaalf koeien waard was. En langzamerhand gingen ook wij, zeiden de dorpelingen, haar schoonheid zien. En nu valt het zelfs een passerende vreemdeling op.

Het bovenstaande verhaal maakt duidelijk dat een persoon kan groeien indien deze persoon wordt gewaardeerd. Al waar je aandacht aan geeft, groeit.

BE7_2223

Waardering voor professionals

Hetzelfde geldt voor de waardering van professionals. Daar waar in het formele deel van organisaties wordt afgerekend op basis van vooraf overeengekomen resultaten, worden professionals in dienstverlenende organisaties vooral intrinsiek gedreven door (oprechte) erkenning en waardering.

Natuurlijk moeten er klinkende resultaten worden geboekt, echter dat lukt alleen met competente, loyale en gemotiveerde medewerkers. Het eigenaardige is dat je een informele organisatie niet kunt sturen zoals managers dit binnen formele structuren gewend zijn.

Toch moeten we de kracht van een hechte informele organisatie niet onderschatten. Je zou de informele organisatie kunnen opvatten als het “smeermiddel” van de formele organisatie. Wellicht is de informele organisatie wel de échte organisatie (hoe wordt er echt gewerkt en gedacht) naast de formele organisatie.

Onderdeel van de informele organisatie zijn de zogenaamde “communities”. Het gaat hier om een (willekeurige) groepering van medewerkers die een gezamenlijke passie voor hun vak voelen. In het verleden heb ik bijgedragen aan het oprichten en besturen van diverse communities binnen en buiten de bedrijfsmuren. Heel belangrijk hierbij is het ontkoppelpunt tussen de formele en de informele organisatie, te vergelijken met een bestuur van een vakvereniging.

De kunst is hierbij om deelnemers in de community voldoende ruimte en faciliteiten te bieden zodat zij van hun passie hun kracht kunnen maken. Vandaar dat ik deze blog “groei door waardering” heb genoemd. Juist door medewerkers te erkennen en te belonen voor hun informele activiteiten stel je hen in staat in staat om verder te professionaliseren. Een aardige in dit verband is het zogenaamde 70-20-10-leren dat zegt dat 70% wordt geleerd op de werkvloer, 20% op basis van informele contacten, en 10% door formele trainingen.

Het interessante van deze benadering is dat medewerkers nu meer loyaal en meer competent aan de formele processen deelnemen omdat hen de ruimte wordt gegund om zich verder te bekwamen in datgene waar hun passie ligt. De manager stuurt hierbij op het vermogen van de motor (competente en loyale medewerkers) in aanvulling op de snelheid van het voertuig (de resultaten) in week X, maand Y of jaar Z.

Goed nieuws voor de manager

Het goede nieuws voor managers die werkzaam zijn voor organisaties die bovenstaande cultuuromslag hebben weten te maken is dat het werk ineens veel interessanter en bevredigender is geworden. Je maakt tijd om je in je medewerkers te verdiepen en het voelt heerlijk om een professional oprecht te waarderen en erkenning te geven voor de resultaten die de medewerker boekt maar vooral ook de wijze waarop de medewerker deze resultaten weet te bereiken.

Je hebt geleerd dat door medewerkers nauwlettend te observeren je in staat bent om “the best possible teams”samen te stellen. Deze teams zijn te onderscheiden in competentie- en serviceteams met ieder hun eigen doel. Je motiveert en helpt je professionals om gelijktijdig deel te nemen in zowel competentie- en serviceteams. Van een leider ben je ineens een begeleider geworden in het koppelen van mensen en het verbinden van high performance teams in waarde- en kennisketens die de muren van de eigen organisatie overspannen. Je gunt jezelf weer de rust van het loslaten. Een rust die je deed herinneren aan de tijd dat je nog geen managementverantwoordelijkheden droeg.

Natuurlijk ben je nog steeds net zo verantwoordelijk als voor deze cultuuromslag. Het enige verschil is dat deze verantwoordelijkheid als een soort vanzelfsprekendheid over veel meer schouders wordt verdeeld. Het machtsmodel (van angst en onzekerheid) heeft plaatsgemaakt voor een model gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Een verhaal dat aan geloofwaardigheid heeft gewonnen.

Goed nieuws voor de medewerker

En natuurlijk is er voor de medewerker ook goed nieuws te melden. Je werkt nu voor een club waar je passie en liefde voor jouw vak centraal stelt. Doordat je volledig in je kracht wordt gezet ben je ook veel beter in staat om de klant en je directe collega’s goed te bedienen. Natuurlijk worden er periodiek concrete resultaten van jouw teams verwacht. Alleen voelt het nu meer als een vanzelfsprekendheid. Je kunt er op vertrouwen dat je maten in de service- en competentieteams waarbinnen je functioneert het beste uit jou zelf halen.

Ook de mate van zelfsturing draagt bij aan jouw gevoel van betrokken zijn bij het eindresultaat. Uit eigen ervaring kan ik vertellen dat niets zo motiverend is als werken in zelfsturende teams en duo’s.

Innovatie gebeurt instantaan. Een goed idee resulteert direct in de “agenda’s trekken” om te werken aan de eerste innovatieve resultaten die worden gedeeld en verrijkt binnen de gemeenschappen waarin je actief bent op basis van vrijwilligheid en innerlijke “drive”.

Je bent eigenlijk gewoon nog steeds dezelfde persoon als voor deze cultuuromslag met dit verschil dat je jezelf ineens net zo mooi voelt als die dame in dat Afrikaanse dorp waar dit artikel mee begint. Je realiseert je ineens dat er alleen excellente resultaten kunnen worden geboekt indien ongrijpbare zaken als onderling vertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel, bezieling en werkplezier aanwezig zijn.

Daar waar je “door het ijs dreigt te zakken” word je opgevangen door een carrièrecoach/buddy die je laat ontdekken en groeien. Het middeleeuwse meester-gezel-leerling- mechanisme is hiermee weer terug van weggeweest, alleen in een iets moderner jasje. Je hebt weer het gevoel de veranderingen de baas te zijn en je grijpt uitdagingen op je pad met beide handen aan.

 

BE7_2221

De wezensvragen

David Maister zei het al in “True Professionalism”(1997): het verschil tussen een consultant en een goede consultant is zorg. En dat gaat twee kanten uit. De goede consultant die zorgt voor de klant en de consultant die goed is, omdat hij als professional de zorg voelt die u als organisatie voor hem heeft. Heeft uw organisatie die werkelijk?

Indien u manager bent zult u zich wellicht afvragen of uw professionals de genoemde zorg werkelijk ervaren. Indien u het antwoord nog niet weet op die vraag praat dan met de mensen uit uw organisatie die zich veilig bij u voelen en waarbij u zichzelf ook veilig voelt.

Lees samen het bovenstaande artikel nog eens door en beantwoord de vraag of de groep zich herkent in het bovenstaande ideaalbeeld of niet. Ga hierover samen in discussie en neem hier vooral de tijd voor. Indien de gehele groep unaniem van mening is dat de bovenstaande situatie wordt herkend en erkend binnen uw organisatie dan hoeft u helemaal niets te doen en dan kunt u stoppen met het lezen van dit artikel.

Mochten er wellicht toch twijfels bestaan in de groep of is de groep het er unaniem over eens dat medewerkers niet het beeld hebben dat zij oprecht worden gewaardeerd en erkend dan is het tijd voor een zelfonderzoek en het stellen van een aantal wezensvragen.

De eerste vraag hoeft u zich in een professionele organisatie niet te stellen: “Is het hebben van competente en loyale medewerkers belangrijk voor het voortbestaan van mijn organisatie?” Het antwoord in een professionele organisatie is altijd ”Ja”. Denkt u dat het antwoord “Nee” kan zijn, stop dan u voor te doen als professionele organisatie: in feite bent u een productiebedrijf met hoog opgeleide medewerkers. Maak dit dan duidelijk naar uw medewerkers zodat die kunnen besluiten of ze in zo’n organisatie willen werken of liever verkassen naar een organisatie waar zijn hun hart kunnen volgen en de waardering wil kunnen ervaren.

In het geval dat uw organisatie wel volledig afhankelijk is van competente en loyale medewerkers, en u signalen krijgt dat medewerkers zich niet gewaardeerd en erkend voelen, dan is er werk aan de winkel. De anekdote over het Afrikaanse dorp aan het begin van dit artikel wijst u de weg. Stelt u zich eens voor. Wat zou er gebeuren met de waarde van uw organisatie indien u in staat bent om samen met uw medewerkers deze transformatie en cultuurverandering door te maken?

Beursanalisten opgelet. We hebben het niet over beurswaarde die is gebaseerd op prognoses en emoties. De waarde die ik hier bedoel is de zogenaamde Human Valuedie bestaat uit aantal * loyaliteit * competentie * vaardigheden * verbondenheid.
Ik daag de financiële experts die deze blog lezen uit om hier een mooi financieel model voor te ontwikkelen om dezeHuman Value binnen organisaties te gaan waarderen.

Dank

Aan deze blog hebben de volgende vakgenoten een actieve bijdrage geleverd:
Mieke Mahakena, Allard Kamphuisen, Arnold van Overeem, Ben Kooistra, Bert Schaapsmeerders, Hans Guldemond, Hans van Zanten, Hubert Noordman, Jaap van der Veen, Jule Hintzbergen, Klaas Zondervan, Maarten Waage, Nico Veeken, Paul IJlst, Peter van Etten en Rob van Eerd.

 

Thema’s:

  • Verhoging van het zelfbewustzijn door waardering
  • Luisteren naar de emoties van medewerkers
  • Bewust worden van de eigen set aan waarden en normen
  • Eigen waarden en normen optimaliseren
  • Resultaatgericht werken op basis van bezieling
  • De manager als bezielende empathicus
  • Dankbaarheid vanuit oprechte intenties

 

Meedoen?

Wil je betrokken blijven bij mijn publicaties en postings over innovatie en professionalisering stuur mij dan een LinkedIn-invite.

Wil je actief bijdragen aan mijn levensmissie om jonge professionals te laten groeien, lees en deel dit gratis eBook.

Wil je actief oefenen en reflecteren voor jouw persoonlijke ontwikkeling, bekijk dan eens mijn boeken via de reguliere boekhandel zoals Bol.com, Bruna.nl of Amazon.com.

Wil je graag de auteur van het boek ‘De jonge professional’ betrekken bij een (internationaal) congres en/of workshop, bekijk dan mijn workshop pagina.